This article is available in Czech only. For translation or more information on this topic, please contact author.

 

Úvod

V roce 1990 jsem byl po konkurzním řízení jmenován tehdejším ministrem životního prostředí doc. RNDr. Bedřichem Moldanem, CSc., do funkce ředitele Výzkumného ústavu vodohospodářského T. G. Masaryka, v. v. i. (dále VÚV TGM). V té době to byla rozpočtová organizace, tedy „organizační složka státu“ v současném pojetí. Součástí názvu ústavu již bylo jméno jeho zakladatele T. G. Masaryka, které od padesátých let chybělo v tehdejší zřizovatelské listině této instituce.

Zaměstnancem ústavu jsem byl od r. 1986 (vedoucím mikrobiologické laboratoře), ovšem moje spolupráce s jejími pracovníky se táhla již od sedmdesátých let, kdy jsem se jako vědecký pracovník Československé akademie věd (Hydrobiologické laboratoře) účastnil několika projektů s pracovníky odboru hydrologie, především s RNDr. Václavem Zajíčkem, CSc., a Ing. Miroslavem Kněžkem, CSc. Rovněž komunikace s dalšími významnými pracovníky ústavu byla intenzivní, zejména v rámci Československé limnologické společnosti (s RNDr. Věrou Rozmajzlovou-Řeháčkovou, CSc.) a Československé mikrobiologické společnosti (s RNDr. Jiřím Hauslerem, DrSc.).

Mohu tedy říci, že podmínky činnosti, náplň práce a „fungování“ ústavu pro mne nebyly novinkou. Tato znalost byla po jmenování ředitelem bezpochyby výhodou. Na druhou stranu to přinášelo i mnohé stinné stránky, kdy bylo třeba zavádět řadu kroků, které si tehdejší změny financování, legislativy i vazby na zřizovatele vyžadovaly, často k nelibosti pracovníků. Ministerstvo lesního a vodního hospodářství, které se také transformovalo na Ministerstvo životního prostředí, rovněž působilo řadu „turbulencí“, a tak řada spolupracovníků nesla negativně změny, které stručně uvedu v dalších odstavcích. Nedařilo se vysvětlování na „setkáních s ředitelem“, svolávané pravidelně jednou měsíčně pro všechny zaměstnance, kteří chtěli o situaci a vývoji ústavu něco vědět. Po prvních třech až čtyřech setkáních, kdy bylo přítomno několik desítek pracovníků, počet postupně klesal a pak už jen docházeli ti, kterým na práci ústavu skutečně záleželo. Ovšem většinou nechtěli informace o věcné činnosti, ale o hospodaření a ekonomice ústavu. Všechny trápila „režie“ ústavu. To byl pojem (a možná přetrvává), kdy se v argumentaci neoddělovala režie a provozní náklady, které každý nutně vytvářel a používal. Tehdy bylo nutné změnit mnoho věcí – přechod na příspěvkovou formu organizace, řešit nákup začínajícího rozvoje „stolní“ výpočetní techniky atd. Všichni zaměstnanci chtěli dobré vybavení a fungování ústavu, ale princip „vysoké režie“  v jejich názorech zůstával, zejména v kritickém pohledu na pracovníky, kteří chod a provoz ústavu zabezpečovali.

Závěrem této úvodní části musím jasně uvést vizi svého působení a vytyčený cíl: „VÚV TGM, jako jeden z nejstarších vodohospodářských ústavů v Evropě, se dostane mezi elitní ústavy tohoto typu v evropských zemích. Základem musí být nejenom vysoká odbornost, ale rovněž mezinárodní spolupráce ve společných projektech s institucemi evropských států.“

Až s časovým odstupem jsem si uvědomil, že tuto vizi, která vyžadovala značné úsilí a hlavně změnu dosavadního stylu práce všech pracovníků, nesdíleli všichni zaměstnanci. Někteří spolupracovníci, stejně jako moje manželka, mne na to upozorňovali, ale u velkých organizací to může být celkem obvyklá záležitost.

Obr. 1. Mise odborníků z Velké Británie ke zhodnocení postavení, činnosti a významu VÚV TGM pro management vodního hospodářství v Československu (zleva prof. R. W. Edwards, Mr. D. J. Kinnersley, Dr. D. G. Miller a obchodní manažer WRC p.l.c., Mr. S. G. Walker)

Ať tak či onak, jmenování ředitelem ústavu této významné instituce, která slaví letos „100“, jsem si extrémně vážil, ačkoliv jsem nemohl tušit úskalí následujících let, během kterých se nejenom ústav, ale všechny součásti národního hospodářství transformovaly, a kdy probíhala privatizace jako priorita hospodářské politiky.

V následujícím textu chci uvést svůj pohled na některá podstatná témata „transformačního“ procesu ústavu, pokud možno bez detailů, i když pro mne tehdy právě detaily přinášely dramatické momenty.

Obhájení pozice VÚV TGM a jeho významu pro vodní hospodářství státu

V průběhu roku 1991 otevřel jeden z náměstků Ministerstva životního prostředí otázku, zda výzkumná státní instituce typu VÚV je nutná a žádoucí. Princip plánování a management vodních zdrojů, stejně jako potřeba zajistit např. zásobování pitnou vodou v jeho pojetí nehrály roli. Stačila by nějaká malá organizace k poradenství, když máme Český hydrometeorologický ústav. Dokonce jsme svedli nepříjemnou diskusi o jeho přesvědčení nutného návratu ke studnám, namísto rozvoje veřejných vodovodů z kapacitních vodárenských zdrojů, před tehdejším ministrem životního prostředí Ing. Václavem Bendou, CSc. Pan ministr na toto nedbal, snažil se zejména zlepšit jakost vod a zavést moderní, intenzivní monitorování vodních zdrojů. Abych zabránil laickým nebo lobbistickým návrhům, dojednal jsem ve Velké Británii s manažerem ústavu Water Research Centre, p.l.c. (Swidon), panem Simonem G. Walkerem, zhodnocení náplně činnosti a postavení VÚV TGM předními anglickými specialisty. Náklady na tuto misi byly uhrazeny z fondů EU. V listopadu 1991 se tedy ve VÚV TGM objevila skupina Angličanů (obr. 1, 2) jak pro posouzení managementu ústavu a jeho roli pro vodní hospodářství státu (prof. R. W. Edwards, Mr. D. J. Kinnersley, Dr. D. G. Miller), tak pro výzkumnou činnost (prof. J. G. Jones). Tato skupina významných odborníků strávila ve VÚV TGM v Praze a na pobočce v Brně týden. Následně zveřejnila hodnocení, které pozici VÚV TGM plně podpořilo, ale současně obsahovalo řadu významných doporučení pro zvýšení efektivity ústavu i posílení činností komplexních řešení. Z tohoto hodnocení ocituji dvě zvláště významná doporučení:

„VÚV musí být zachován z ekonomických a technických důvodů jako důležitý zdroj znalostí v oblasti vodohospodářství a životního prostředí v České republice.“

„VÚV bude procházet obtížným obdobím přizpůsobování, zvlášť pokud jde o udržování svých zdrojů financování s měnící se základnou zákazníků. Avšak jakmile se této adaptace dosáhne, VÚV bude mít dobrou příležitost k tomu, aby hrál důležitou úlohu ve vývoji vodohospodářských služeb a strategií a technologií ochrany životního prostředí.“

Musím zpětně uznat, že angličtí experti podali úžasný výkon, neboť tehdy, mezi více než 600 zaměstnanci ústavu, bylo jen málo pracovníků (řekl bych 40 až 50) schopných komunikace v cizím jazyce (krom ruštiny, tu jsme se učili všichni). Nicméně, mezinárodní posudek pozici ústavu jako státní instituce potvrdil, stabilizoval a doporučení bylo možné využít jako vodítko pro nezbytné strukturální změny. Že to byly rady cenné, dosvědčují renomé expertů – zejména pana D. J. Kinnersleyho, který byl poradcem premiéra Velké Británie a věnoval mi úžasnou knížku o „problémové vodě“, ze které jsme měli všichni čerpat, jak se vyvarovat problémů s privatizací. Podobně v oblasti výzkumu prof. J. G. Jones, ředitel Freshwater Biological Association, poskytl významné rady, jak docílit propojení výzkumu s praktickou aplikací. S ním jsem se ještě opakovaně potkal v následujících letech, např. při příležitosti semináře o klimatických změnách a vodních zdrojích, který proběhl v Praze ve VÚV TGM v gesci výboru pro výzkumnou činnost NATO (viz dále), který v Praze rovněž zasedal.

Racionalizace činností ústavu, soustředění pracovišť, přechod na „příspěvkovou organizaci“ a vytvoření podmínek pro integrovaná (komplexní) řešení projektů

Rozmístění pracovníků ústavu na pěti až šesti dislokovaných pracovištích v různých částech Prahy zjevně zvyšovalo náklady a zejména omezovalo základní komunikaci (tehdy ještě e-mailová pošta a mobily byly jenom budoucností). Tak bylo běžné, že se mnohdy zaměstnanci ani osobně neznali a nepotkali. Proto již od 1. 1. 1993 byla pracoviště soustředěna do historického areálu v Praze Podbabě. Složitý byl přesun velkého pracoviště „vodorozvoje“ z Rohanského ostrova, zejména pro umístění značného počtu pracovníků, neboť bylo nutné do jedné kanceláře obsadit i více než dva zaměstnance. To ke spokojenému komfortu jistě nepřispělo, ale koncentrace pracovišť byla nutná. „Dislokované pracoviště“ v Papírenské ulici (tzv. jednotky, kde se řešila témata spojená s čištěním odpadních vod), bylo vyčleněno do privatizačního projektu a bylo pronajato až do doby realizace. S těmito kroky souvisela i racionalizace činnosti VÚV TGM a došlo k vyčlenění útvaru speciální úpravy vody do privátní sféry. Privatizace se týkala rovněž čtyř rekreačních objektů a tento privatizační projekt byl odsouhlasen zřizovatelem, tedy Ministerstvem životního prostředí.

K 1. lednu 1993 byl ústav převeden do formy „příspěvkové organizace“, mimochodem, v té době byly i podniky Povodí ve statutu příspěvkové organizace – což si již mnozí ani nepamatují, a byly rovněž v kompetenci Ministerstva životního prostředí. Tyto změny samozřejmě vedly k nezbytné úpravě řízení ekonomiky ústavu a k jednáním o rozsahu příspěvku na činnost. Souběžně, a s nemalými problémy, také proběhlo zavedení nového vnitroústavního informačního systému pro řízení a hospodaření ústavu, s podrobnou evidencí nákladů a s kalkulací na jednotlivé úkoly (zakázky), aby bylo jasné, že na řešení jednotlivých úkolů/zakázek se podílejí společné provozní náklady.

Byly také vytvářeny databázové systémy pro uložení existujících dat, které vznikaly i na pobočkách ústavu, a byl založen dosud existující systém HEIS. Přínosem bylo získání modelového SW MIKE 11 z Dánska (viz dále).

Na všech pracovištích se snižovaly počty pracovníků, které řídili příslušní vedoucí sekcí a pracovišť. Do konce roku 1993 celkový počet pracovníků klesl o 43 % oproti stavu v roce 1989, což samozřejmě vytvářelo velmi negativní pohled na vedení ústavu. Avšak „zázračně“ se odborný výkon výzkumných prací nezměnil a nepoklesl rozsah ani kvalita výstupů. Je třeba ovšem uvést, že řada pracovníků (bohužel obvykle těch velmi dobrých) odcházela po vlastním rozhodnutí do soukromé sféry, což v těch letech bylo motivováno možnostmi docílit vyšších příjmů, než mohl poskytovat ústav „tabulkovými“ úrovněmi mezd. Ty ani s přiznáním odměn nemohly konkurovat rozvíjejícímu se privátnímu sektoru (a to platilo tehdy ve všech subjektech ve státním sektoru).

Obdobného „procesu“ nebyly ušetřeny ani pobočky ústavu v Brně a Ostravě, pro které byly prostory pronajímány za nemalé nájemné, a proto rozsah pracovišť bylo nutné prověřit a uvést do přiměřené velikosti. V následujících letech jsme se snažili získat pro tato pracoviště vlastní budovy, zakoupené státem (tedy ústavem) – nejdříve v Ostravě v roce 1997, o něco později i v Brně.

K vytvoření sounáležitosti poboček s hlavním pracovištěm v Praze jsem věnoval velkou pozornost, neboť „odstředivé síly“, inklinující k privatizování těchto pracovišť, jsem považoval za vážné oslabení působnosti ústavu.

Velmi zásadním krokem bylo vytvoření nové struktury organizace v roce 1994, založené na bázi maticové struktury zavedením řešitelských týmů.

V minulosti představovalo maximum ústavní spolupráce zapojení laboratoří, neboť hodnocení jakosti vod se bez této podpory neobešlo. V laboratořích ovšem tuto činnost vnímali jako „servis“, a tak se jejich vedoucí snažili založit vlastní projekty, kde byla např. cílem nová metodika, kontrola kvality apod. Tak vzniklo mj. Akreditační středisko pro vodohospodářské laboratoře, v současnosti ASLAB.

Obr. 2. Hodnotitel výzkumných činností VÚV TGM, prof. J. G. Jones s pracovníky vedení (zleva Ing. V. Čížek, Ing. M. Kocourek, Ing. A. Mansfeld, CSc., paní Eva Ostenová, prof. J. G. Jones, Ing. J. Mlejnek a tlumočník p. P. Polka)

Pozoruhodný byl mimo jiné odpor či nechuť většiny řešitelů vytvořit „řízení kvality procesů řešení“. Zahájení implementace zásad Total Quality Management nebylo vítáno, ačkoli zmíněný tým anglických expertů tento směr velmi podporoval. V současnosti vlastně neexistují významné instituce, které by neměly u své propagace uvedeno uplatnění norem ISO na kvalitu práce, ale zjevně to tehdy bylo „příliš brzy“.

Nové uspořádání na bázi řešitelských týmů mělo „a priori“ vést k rozšíření spolupráce a zakládání integrovaných, komplexních řešení. Tyto kroky znamenaly velmi podstatnou změnu v chování řešitelských pracovišť a nebyly kladně přijímány. Cílem změny bylo provázání specialistů různých oborů do řešení, které umožňovalo využít největší výhodu ústavu – zastřešit do výstupů široké spektrum specializací, které má ústav k dispozici. Tato překvapivá změna uspořádání sice byla pečlivě připravená s omezeným okruhem zejména mladých pracovníků, avšak naprosto nebyla vnímána jako cesta k rozšíření týmových řešení projektů. Nepomohla ani pozitivní ukázka, že se strukturou řešitelských týmů vytvářejí větší příležitosti vývojových projektů a osvědčila se, jak prezentoval vedoucím pracovníkům VÚV TGM ředitel velkého německého ústavu GKSS Forschungszentrum Geesthacht (viz dále) Dr. von Sengbusch, kterého jsem do VÚV TGM pozval. Kritizováno bylo zejména spojení tzv. rozvojových činností ústavu s výzkumnou a vývojovou činností. Tradičně byly „rozvojové úkoly“ zpracovávány jako nezbytné pro ministerstvo (příkladem může být aktualizace Směrného vodohospodářského plánu ve sbornících apod.) a jejich řešitelé vlastně nepostrádali možnosti zkvalitnění vstupů, které by umožnily poznatky z výzkumných činností. V zásadě ani nedocházelo k intenzivní komunikaci, aby se pracovníci z obou dosavadních „typů“ činností pokusili domluvit na vzájemných potřebách nebo požadavcích a na platformě nějaké spolupráce. Tato určitá rozpolcenost v chápání činností ústavu zaměstnanci provázela všechna léta „mého“ ředitelování, neboť komplexnost ústavu vznikla historicky spojením výzkumných pracovišť s rozvojovými pracovišti. Oba typy pracovišť v minulosti pracovaly odděleně a ke spojení údajně došlo kvůli posílení pozice ředitele výzkumné části. Historické podrobnosti jsem nikdy nezkoumal, mojí snahou bylo vytvořit jednotné zapojení všech pracovníků ústavu do přípravy a řešení projektů/úkolů. Tradiční systém, tedy vazba „řešitel z VÚV“ – „objednatel z ministerstva“ se novým uspořádáním samozřejmě komplikovala na obou stranách. Bohužel většina „úkolů“ zformulovaných od zadavatelů na ministerstvech postrádala právě potřebu rozšířených, komplexních řešení, což mj. souviselo s nutnou obhajobou většího objemu peněz na takové projekty. Rozvíjení dalších komplexních projektů přirozeně vázlo na odvaze zadavatelů na ministerstvu založit skutečně pořádný projekt s konkrétním cílem a s dostatečným finančním zabezpečením. Po letech mi jeden z bývalých pracovníků ministerstva sdělil, že starost o činnost ústavu byla pro ně „zátěž olověnou koulí“ – namísto příležitosti kvalitativně posunout poznání a péči o vodní zdroje. Rád bych věřil, že tento stav již nepřetrvává. Výhodou se ukázalo zakládání agentur pro podporu vědy a výzkumu, které umožnily navrhovat projekty, které byly finančně podpořeny, a tak bylo možné pokrýt finanční zdroje pro značnou část kapacit ústavu. To ostatně trvá dodnes, dokonce ve zlepšených podmínkách, vyplývajících ze statutu „veřejných výzkumných institucí“ (v. v. i.).

Velkou posilou a příležitostí nastolit integrovaná řešení bylo zahájení projektů pro vzniklé Mezinárodní komise pro ochranu Labe, Odry a Dunaje. V těchto projektech byli skutečně zapojeni specialisté hydrologie, jakosti vody, biologie, mikrobiologie, ichtyologie, „modeláři“, specialisté na legislativu atd. A ukázalo se, že pokud vede projekty osobnost schopná koordinace prací a cílevědomého řízení výstupů, dosáhne se „snadno“ úspěšného řešení, jak potvrdily výsledky těchto konkrétních Projektů Labe, Odry a Moravy.

Po těchto zásadních změnách fungování i struktury VÚV TGM byla zahájena příprava „Strategie rozvoje ústavu“. Aby přístup ke zpracování byl objektivní a nebyl příliš zatížen názory jednotlivců, byl zapojen profesionální, nezávislý konzultant (osvědčil se např. při zpracování strategie jednoho významného státního podniku Povodí). Přesto vytvoření Strategie probíhalo velmi ztuha v důsledku setrvačnosti některých vedoucích pracovníků a zažitých „tradičních přístupů“ z období rozpočtového financování.

Nakonec se podařilo Strategii zpracovat (i s plánem implementace) a s tzv. posláním ústavu zveřejnit ji v roce 1997 (obr. 3). Myslím, že v tehdejší době nebylo mnoho institucí s vlastní strategií, kterou v současnosti mají všechny povinně.

Z uvedeného rámcového výčtu prováděných změn je evidentní, že vedení ústavu se nenudilo, v prvních letech po „revoluci“ a v turbulentních změnách vnějších podmínek bylo na čem intenzivně „makat“. S časovým odstupem mám dojem, že toho bylo pro řadu pracovníků ústavu mnoho převratného najednou, a hlavně, že některé důležité a nezbytné změny postrádaly „evoluční“ vývoj.

Posilování prezentace výsledků práce ústavu

Jedním z prvních kroků v tomto ohledu bylo zahájení vydávání „Výročních zpráv“ ústavu, a v prvních letech tato nyní velmi běžná, téměř povinná činnost, přinesla opět nevoli řady zaměstnanců: Co je to za novoty? Změnil se zažitý postup, že zprávu pro ministerstvo napíše vedení ústavu a jednotliví řešitelé své zprávy projednají se zadavateli.

Obr. 3. Poslání (mise) VÚV TGM vložená jako motto do Strategie

Šíření výsledků práce mezi odbornou i laickou veřejností nebylo dříve nutné, potřeba získávat zakázky i u jiných subjektů, než u ministerstva, nebyla částí pracovníků vnímána. Dlouholetou zvyklost představovala jednání různých pracovních skupin vodohospodářů v rámci Rady vzájemné hospodářské pomoci, tedy v ruštině a za účasti jen socialistických států. Návrh uvádět zprávu v cizím jazyce, nebo alespoň s cizojazyčnými souhrny, byl částí řešitelů považován za nadbytečné zatěžování.

V současnosti se jedná o běžnou či spíše rutinní praxi, ale tehdy šlo o průkopnické kroky. Nezapomenutelná byla diskuse s řešiteli Projektu Labe, aby o postupu prací vydávali Bulletiny, dokonce s cizojazyčným souhrnem, aby i spolupracující němečtí kolegové viděli, že plníme cíle Mezinárodní komise pro ochranu Labe. O to více mne opravdu potěšilo, když po vydání několika čísel, mi autoři textů do Bulletinu a vedoucí projektu sdělili, že nedocenili, jak podstatné se staly tyto informace pro veřejnost.

Propagace výsledků práce pracovníků ústavu byla jednou z dalších priorit. Podařilo se navázat spolupráci s Českým rozhlasem a uskutečnilo se několik interview a diskusních pořadů o aktualitách práce VÚV TGM. Ústavní časopis VTEI sice vycházel v mírně zlepšeném provedení, ale investovat do výrazně lepšího formátu, stejně jako do zásadního zlepšení publikací řešitelů vydávaných tradičně („Práce a studie“ a „Výzkum pro praxi“), se nikomu z úsporných důvodů nechtělo. Navíc se teprve rozvíjel tiskařský či publikační servis pro běžnou výrobu cenově přijatelných tisků, zpráv a publikací. Vrcholem běžných možností byla tehdy nově zakládaná kopírovací centra (např. Copy Express) na několika místech v Praze (fungují ostatně dodnes, i když s naprosto jinou nabídkou služeb). Tzv. „rozmnožovna“ ústavu se nemohla dostat na lepší úroveň bez kompletní rekonstrukce a bylo na zvážení, zda jít touto cestou, anebo si kvalitní tisky zadávat. (Ostatně VTEI se staly dokonce na několik let přílohou časopisu Vodní hospodářství). Mnohým pracovníkům ústavu se zdálo i vydávání Bulletinu Labe na křídovém papíře s několika barevnými obrázky jako „zbytečné utrácení“. Podobná situace byla i v ostatních výzkumných státních institucích. Lze vidět, že až po roce 2000 se začala zásadně vylepšovat kvalita vnitropodnikových zpráv, zejména výročních zpráv a dalšího propagačního materiálu. Časopis VTEI naštěstí dosáhl před několika lety úroveň úpravy i obsahu, jakou bych si už tehdy přál, a stal se nyní ceněnou, vyhledávanou publikací s řadou referencí v ostatních vodohospodářských periodikách.

Významným počinem v propagaci bylo uspořádání Dne otevřených dveří u příležitosti 75. výročí založení ústavu, které se setkalo nejen s pozitivním ohlasem veřejnosti, ale překvapivě i zaměstnanců, kteří připravili na svých pracovištích kvalitní posterové prezentace, výstavky přístrojů, včetně nabídky stanovení dusičnanů v přinesených vzorcích vody ze studní (viz obr. 4–7).

Nutné bylo rovněž zlepšit styl přednášek a prezentací pracovníků ústavu na seminářích a konferencích. Až na výjimky totiž převládalo čtení referátů a požadovaná prezentace obrázků, tabulek, závěrů (tehdy kopírovaných na průsvitných blánách) byla novinkou. Výjimečně byly využity diapozitivy. Povinnost uplatňovat tento „nový“ přístup s doporučením nečíst, ale mluvit „s patra“, se vesměs nesetkala s nadšením a nabýval jsem dojmu, že vlastně tyto kroky ke zviditelnění ústavu a vyzdvižení práce jednotlivých expertů zaměstnanci vnímají jako „nadbytečnou zátěž“. Kritérium počtu publikací a výsledků pro hodnocení se rozvíjelo jen velmi pomalu, značnou překážkou bylo porovnávání výstupů pro ministerstvo a publikační činnost z výzkumných projektů.

Obr. 4. Vstup do ústavu při Dnu otevřených dveří v roce 1994

Ani zavedení ústavních seminářů, kde by jednotliví pracovníci prezentovali čas od času ucelený soubor svých výsledků s výstupy, nebylo oblíbeno, ačkoli šlo nejenom o „cvičení“ prezentací, ale také o seznámení ostatních zaměstnanců, co vše se vlastně v ústavu dělá.

Možná se nyní pracovníci ústavu, zejména ti mladší, podiví, co to zde popisuji – ale skutečnost před těmi 25 až 30 lety taková byla.

Významným přínosem ke kvalitní přípravě přednášek  bylo spoluorganizování a velká aktivní účast pracovníků ústavu na „Magdeburských seminářích“. Nastíním trochu historii Magdeburských seminářů, které byly původně záležitostí německých kolegů ještě před sjednocením Německa. Před rokem 1990 se scházeli k řešení situace Labe, které z Německé demokratické republiky odtékalo do Německé spolkové republiky, a zejména péče o jakost vody byla v obou státech velmi odlišná, a proto se diskuse soustředila primárně na tento aspekt. Na první semináře s problematikou jakosti vody byli přizváni jednotlivci jako reprezentanti českých vodohospodářů – pan Ing. Ivan Nesměrák (VÚV TGM) a Ing. Jiří Medek (s. p. Povodí Labe). Po vzniku Mezinárodní komise pro ochranu Labe (1990), kdy se spolupráce na zlepšení jakosti vody Labe výrazně zvýšila, došlo k pokračování seminářů po celkem kuriózní situaci. Významného pracovníka výzkumného centra v Německu (GKSS Forschungszentrum v Geesthachtu), pana profesora Rolf-Dietra Wilkena, jsem vezl autem na nádraží, aby stihl vlak. Cestou jsme si domluvili rozvoj spolupráce (viz dále) a také příležitost, že další Magdeburský seminář by mohl být u nás, nejlépe u pramene Labe v Krkonoších. Ten se uskutečnil v roce 1992. Druhý společný seminář, opět organizovaný GKSS a VÚV TGM, byl uspořádán u ústí Labe do moře – v Cuxhavenu v roce 1994. A tak vznikla tradice mezinárodních, dvoustranných setkání německých a českých vodohospodářů, která trvá dodnes a pořadatelé a místa jednání se střídají v dvouletých intervalech. Poslední seminář byl v Praze v roce 2018, příští rok se připravuje v Dessau.

Obr. 5. Poster s vyznačením spolupráce VÚV TGM s vodohospodářskými ústavy v Evropě

Rozvoj mezinárodní spolupráce VÚV TGM s výzkumnými ústavy Evropy

Vzhledem k mé snaze dovést VÚV TGM na výsluní významných vodohospodářských institucí Evropy jsem se snažil s vedením ústavu o intenzivní navazování spolupráce s podobnými institucemi v evropských zemích. Nejdříve jsme zahájili komunikaci s Výskumným ústavem vodného hospodárstva v Bratislavě ještě za existence Československa, později již jako se zahraničním partnerem. Tam probíhala obdobná transformace, a tak bylo co porovnávat ve velmi otevřených diskusích, které byly přínosné oběma stranám.

Obr. 6. a 7. Ukázka posterů ze Dne otevřených dveří VÚV TGM v roce 1994

Musím uvést, že zájem o spolupráci s VÚV TGM v zahraničí byl tehdy velký, imponovala nejenom historie, ale rovněž informace o multidisciplinárním složení zaměstnanců, které dovolovalo řešit komplexní vodohospodářské problémy. Postupně bylo uzavřeno (myslím) 10 až 12 dohod o spolupráci s významnými institucemi v Evropě (viz prezentaci na obr. 5). Byla to řada zavedených, často velmi specializovaných institucí: Water Research Centre, p.l.c., ve Velké Británii, Danish Hydraulic Institute (DHI) v Dánsku, NIVA v Norsku, Vituki v Maďarsku, Delft Hydraulic a RIZA v Nizozemsku, GKSS Forschungszentrum Geesthacht-GmbH, BAW (Bundesanstalt fur Wasserbau, Karlsruhe), BFG (Bundesanstalt fur Hydrologie, Koblenz) a Umwelt Forschung Zentrum Leipzig-Halle v Německu, International Office for Water ve Francii.

Obr. 8. Z návštěvy v DHI v Horsholmu (zprava Ing. D. Mattas, CSc., pracovník RNDr. L. Bíža z MŽP ČR, zakladatel a ředitel DHI Mr. Torben Sorensen, P. Punčochář)

Jedna z prvních dohod vznikla s DHI již v roce 1992 a byla pro ústav neobyčejně přínosná, neboť během návštěvy a při diskusi s ředitelem (a zakladatelem ústavu), panem Torenem Soerensenem, byla podepsána dohoda, kterou tento ústav poskytl bezplatně model MIKE 11 do užívání VÚV TGM (obr. 8). Modelování hydrologických a hydraulických situací se tehdy rozvíjelo, v Praze Ing. Evžen Zeman, CSc., otevíral činnost a. s. Hydroinform (nyní součást DHI) a řada pracovníků VÚV TGM v následujících letech aplikaci tohoto softwaru rutinně využívala.

Nejintenzivnější (a pro širokou veřejnost nejatraktivnější) spolupráce byla s již zmíněným ústavem GKSS – Forschung Zentrum Geesthacht-GmbH, který se podílel na německé straně na výzkumu a sledování Labe. Tento ústav vedl projekt monitoringu jakosti vod v podélném profilu Labe a zapojil využití helikoptéry pro vzorkování a rychlý transport vzorků (obr. 9). Spolupráce pokračovala i v dalších letech, zejména v oblasti laboratorních analýz a hodnocení kvality vodních ekosystémů.

Obr. 9. Přejímání vzorků vody z Labe od posádky německé helikoptéry na parkovišti VÚV TGM v průběhu monitorování jakosti vody podél toku Labe (zcela vlevo Dr. A. Prange, v popředí kráčí v oranžové kombinéze Ing. P. Lochovský, vpravo za ním Ing. J. Vilímec, napravo další pracovníci z chemické laboratoře ústavu)

K podrobnému seznámení se stylem práce, strukturou a vedením projektů a řešitelských týmů jsme s náměstky a předsedou vědecké rady ústavu navštívili v roce 1995 některé z  uvedených ústavů. Získané poznatky jsme se snažili následně zakomponovat do naší práce a do činností VÚV TGM, zejména pro sestavení Strategie rozvoje, kterou jsem již zmínil. S vedením holandského ústavu RIZA (Lellystad) byla dohodnuta několikadenní návštěva vedoucích pracovníků VÚV TGM (celkem 45 účastníků ze všech organizačních struktur) v tomto ústavu. Všichni se mohli seznámit s principy práce, vedením databází, ekonomikou, výzkumnými i rutinními projekty, vztahem ke státní správě atd. (obr. 10).

Obr. 10. Podpis dohody o spolupráci VÚV TGM a ústavu RIZA (podepisují ředitelé, stojící zprava Ing. V. Dvořák, CSc., Ing. Ab van Luin, Ing. V. Bečvář, CSc., Ing. M. Kocourek)

Rozvoj zahraniční spolupráce také umožnil stáže pracovníků VÚV TGM v těchto ústavech a rovněž to vedlo k uskutečnění významných mezinárodních workshopů a seminářů ve VÚV TGM v Praze. Jednou z nejvýznamnějších akcí byla ve spolupráci s Akademií věd příprava zasedání vědeckého výboru NATO v Praze. Na zasedání navázal workshop o dopadech změny klimatu na management vodních zdrojů ve VÚV TGM a byl vydán rozsáhlý sborník prezentací (obr. 11, 12). Ve VÚV TGM se uskutečnily opakovaně koordinační semináře projektu „Task Force on Assessment of Transboundary Water Courses“, který vedli pracovníci ústavu RIZA. Projekt navazoval na úspěšné semináře „Monitoring Taylor Made“ v Holandsku, kterých se aktivně účastnili pracovníci VÚV TGM.

Obr. 11. Účastníci mezinárodního semináře k problematice managementu vodních zdrojů za klimatické změny, který podporoval vědecký výbor NATO, před vchodem do VÚV TGM

Nemohu opominout návštěvu ministryně životního prostředí Francie, která si při návštěvě v Praze vybrala VÚV TGM jako instituci, se kterou se chce blíže seznámit (obr. 13).

Bohužel, tyto uskutečněné dohody a spolupráce se zahraničím končily po nástupu nového vedení ústavu v roce 1997. K výměně vedení došlo v souvislosti s „nastoupením jiného trendu, aby bylo možno realizovat změny v nových ekonomicky obtížných podmínkách“, což je doslovná citace z dopisu ministra Jiřího Skalického s mým odvoláním. Myslím, že hlavní důvody vyplývaly z událostí, které se odehrávaly při snaze ústav privatizovat o několik let dříve.

Obr. 12. Titulní list sborníku ze semináře v projektu podpořeném vědeckým výborem

Snahy o privatizaci VÚV TGM

V květnu 1994 mne ve VÚV TGM navštívila dvojice vodohospodářů a předložila mi informaci o tom, že byl podán návrh na privatizaci ústavu, který byl rozeslán na několik resortů a také premiérovi Ing. V. Klausovi, CSc. Návrh zpracovala skupina odborníků a zároveň mne upozornili, že tento projekt řada zaměstnanců podporuje a že rovněž ostatní pracovníky ústavu budou informovat. S jasným nesouhlasným stanoviskem jsem se s nimi rozloučil. Následně jsem zjistil, že jsou skutečně v ústavu vyvěšeny texty oslovující zaměstnance, ve kterých byly uvedeny argumenty typu „společnost s ručením omezeným má úmysl v rámci privatizačního projektu koupit ústav… s cílem ukončit jeho řízení státními úředníky a zavést do něj náročnou a systematickou práci… zřídit tímto ústavem místo, kde si bude moci každý, stát i soukromník, koupit ekologickou službu“ (uvádím části textu z dopisu). Po konzultaci s vedením Ministerstva životního prostředí, které rovněž nesouhlasilo se záměrem takové privatizace, jsem požádal advokátní kancelář, aby zastupovala VÚV TGM v procesu stažení privatizačního projektu z vlády a k zastavení těchto pokusů společností, která nebyla registrována v obchodním rejstříku. Díky tomu došlo ke stažení projektu a následně od zakladatelské skupiny přišla omluva všem pracovníkům ústavu.

Obr. 13. Návštěva ministryně životního prostředí Francie ve VÚV TGM (zleva Ing. V. Novotný, náměstek MŽP, paní ministryně, P. Punčochář, tlumočník, Ing. J. Kinkor, ředitel Odboru ochrany vod MŽP, Ing. V. Dvořák, CSc., náměstek pro odbornou činnost

Samozřejmě to ve VÚV TGM nepřispělo ke klidu, zejména když někteří pracovníci skutečně privatizaci podporovali. Zdálo se, že vše tím skončí.

V následujících letech však došlo ke změnám ve vedení Ministerstva životního prostředí, ministra Ing. Fr. Bendu, CSc., vystřídal Ing. J. Skalický, který do významné funkce jmenoval jednoho z autorů odmítnutého privatizačního projektu. Podle očekávání okamžitě nastal tlak na moje odvolání, ke kterému nakonec došlo s účinností k 15. říjnu 1997.

Tisková zpráva Ministerstva životního prostředí uvedla jako důvod odvolání „špatné hospodaření ústavu“. To jsem si opravdu nenechal líbit, takže po mém setkání s ministrem Skalickým byla z jeho tiskové konference vydána zpráva, že ředitele VÚV TGM „neodvolal ministr Skalický kvůli špatnému hospodaření či neodbornému vedení ústavu, ale kvůli jiné představě o fungování tohoto nejstaršího vodohospodářského ústavu v Evropě… Odvolání ředitele Punčocháře, kterého nahradil Václav Vučka, si podle ministerstva vyžádal stav, kdy ústav jede ve starých kolejích, jež však ministerstvo považuje za přežilé“ (to jsou citace z tehdejší tiskové zprávy ČTK vydané 31. 10. 1997 – ID 19971031CO3458).

Moje vize o postavení ústavu a veškeré provedené změny byly tedy oznámkovány jako „staré koleje“. Svoje angažmá v ústavu jsem skončil podáním výpovědi, neboť nabídnutou „funkci poradce ředitele“ jsem, jako původce „starých kolejí“, prostě nemohl přijmout, navíc byli ve vedení navrhovatelé zmíněného privatizačního projektu.

Zakotvil jsem na Ministerstvu zemědělství, kde se v té době formovala Sekce vodního hospodářství a v následujících letech jsem v ní zastával funkci ředitele odboru vodohospodářské politiky, vrchního ředitele sekce a opakovaně i náměstka (pro vodní a lesní hospodářství) a působím v ní dosud.

Epilog

Nechci posuzovat činnosti a hospodaření VÚV TGM po mém odchodu v roce 1997, to nechť provedou historikové a nestranně posoudí, zda má vize a způsob řízení ústavu byly v souladu s moderními trendy, či šlo „o staré koleje“.

Na ústav jsem nezanevřel, jak si dokonce někteří mysleli, a podporoval jsem např. udělení dotace z Ministerstva zemědělství na odstranění povodňových škod po roce 2002. Od té katastrofy se ústav výrazně změnil a modernizoval do podoby téměř nesrovnatelné se začátky v roce 1990.

Při porovnání skladby finančních zdrojů v následujících letech bylo zjevné, že „nové koleje“ změnu nepřinesly. K té došlo až v době, kdy VÚV TGM získal postavení veřejné výzkumné instituce (v. v. i.) a tržby a výnosy ze zakázek a konzultační činnosti překročily dvojnásobně úroveň z let 1995–2004, která tehdy byla v úrovni 15–20 % celkových finančních zdrojů.

Závěrem mohu uvést, že léta ředitelování pro mne znamenala „vysokou školu manažerských dovedností“, na které jsem se sice nechal školit od renomovaných firem, ale každodenní život a hospodářské proměny v tehdejších letech přinášely průběžná překvapení a potřebu reagovat, takže bylo nutné osvojit si některé základní „principy“, z nichž uvedu tyto tři:

 

„Jediná jistota je nejistota.“

„Učme se řešením s otevřeným koncem.“

„Obava je špatný rádce.“

 

Rád bych i s časovým odstupem poděkoval mnoha tehdejším zaměstnancům ústavu, kteří prováděné změny podporovali a umožnili je uskutečnit, ale uvádět jejich jména si nedovolím, na mnohé bych mohl nevzpomenout, a to by nebylo hezké. Proto své poděkování jmenovitě adresuji mým tehdejším nejbližším spolupracovníkům, především náměstkům Ing. Milanu Kocourkovi, Ing. Václavovi Dvořákovi, Ph.D., Ing. Adolfovi Mansfeldovi, CSc., Ing. Vladimírovi Čížkovi, vedoucím poboček v Brně, Ing. Jaroslavovi Zdařilovi, CSc., a v Ostravě Ing. Aloisovi Neuwirthovi, CSc. (oba nás již navždy opustili). K průběhu transformace také významně přispěli předsedové Vědecké rady VÚV TGM – Ing. Miroslav Kněžek, CSc. (bohužel nedávno zesnulý), a Ing. Václav Bečvář, CSc., k zavedení projektových týmů pomohli zejména Ing. Petr Jiřinec, CSc., Ing. Miroslav Král, CSc., Ing. Václav Zeman, CSc., Ing. Miloslav Kašpárek, CSc., a Ing. Eduard Hanslík, CSc.

Výzkumnému ústavu vodohospodářskému T. G. Masaryka, v. v. i., a všem jeho současným zaměstnancům přeji u příležitosti stého výročí mnoho dalších úspěšných let činnosti. Čistě na okraj zmíním, že privatizace např. maďarského ústavu VITUKI skončila jeho rozpadem a zánikem. A tak si říkám, kde by asi byl majetek a zaměstnanci ústavu, kdyby byl realizován privatizační záměr v roce 1994…